Asiakasarvosta puhutaan paljon, mutta harvemmin pysähdytään pohtimaan, millä tasolla asiakasarvoa oikeasti tuotetaan ja mistä syntyy kilpailukyky tai aito kilpailuetu. Tähän kohtaan KANO-malli tarjoaa yllättävän vahvan strategisen viitekehyksen, kun sitä ei käytetä pelkkänä asiakastyytyväisyyden luokittelutyökaluna, vaan yrityksen ydintehtävän kuvaajana. Jotta tämä auttaa, niin rinnalla täytyy olla vahva asiakas- ja markkinaymmärrys ja halu tutkia asiakkaita. KANO ei vastaa vain siihen, ovatko asiakkaat tyytyväisiä. Se vastaa siihen, millä logiikalla yritys kilpailee ja millä logiikalla se luo arvoa. Tästä voidaankin luoda uusia malli nimeltä VOCKANO :)

 

VOCKANO

Must-Be kyky olla mukana

Must-Be-tekijät muodostavat asiakasarvon perustan. Ne ovat asioita, joita ilman asiakas ei pärjää, ja joiden puuttuminen romahduttaa koko kokemuksen ja tarpeen tyydytyksen. Onko mb:t tunnistettu? Kun nämä ovat kunnossa, asiakas ei koe erityistä tyytyväisyyttä. Kun nämä eivät ole kunnossa, niin asiakas kokee voimakasta tyytymättömyyttä.

Strategisesti Must-Be-taso ei tuota kilpailuetua. Se ei erota yritystä markkinassa. Se antaa vain oikeuden olla mukana. Tästä syystä Must-Be-tasolla ei synny kasvutarinaa, vaikka tekeminen olisi teknisesti laadukasta. Monessa yrityksessä käytetään valtavasti energiaa Must-Be-asioiden ideointiin ja määrään uskoen, että se itsessään luo kilpailuetua. Eikä näiden määrä auta yhtään. Todellisuudessa se estää vain epäonnistumisen, kun oleelliset asiat on tunnistettu ja toimii.

Performance on kyvykkyys kilpailukykyyn ja kasvuun

Performance-tekijöissä asiakas vertailee. Hän tunnistaa eroja hinnassa, laadussa, nopeudessa, vaivattomuudessa ja toimituskyvyssä. Tässä kohtaa parempi suorituskyky näkyy suoraan asiakasarvossa ja uhrauksessa saada arvoa. Tällä tasolla syntyy kilpailukykyä, kasvua ja kannattavuutta. Mutta ei vielä kestävää kilpailuetua. Performance on aina suhteellista. Se perustuu mittareihin, joita kilpailijat voivat parantaa, kopioida ja optimoida.

Kun yritys kilpailee Must-Be- ja Performance-tasolla, se kilpailee toteutuksen erinomaisuudella. Tämä on täysin validi strateginen valinta, mutta se on myös armoton. Erot kapenevat ajan myötä ja marginaalit joutuvat jatkuvaan paineeseen. Lean-filosofia on MB- ja Performance-kilpailun käyttöjärjestelmä. Juuri tässä kohtaa Lean-ajattelu nousee kriittiseen rooliin. Kun kilpailu perustuu toteutukseen, asiakasarvo syntyy kitkattomasta virtaamisesta joissa laatu, aika ja kustannus ovat keskeiset draiverit.

Lean ei ole kustannusleikkausohjelma. Se on asiakasarvon tuotantofilosofia. Jokainen viive, virhe, odotus, turha vaihe tai epäselvyys on asiakkaalle hukkaa (huono laatu, liikaa aikaa ja kallista). Asiakaskokemus ei synny markkinointilupauksista, vaan prosessien laadusta, joista muodostuu aika ja kustannus.

MB- ja Performance-tasolla paras asiakaskokemus on usein jopa näkymätöntä. Asiakas ei ihastu. Hän ei pysähdy. Hän vain saa sen, mitä odotti, ilman vaivaa. Tässä kilpailussa laatu, aika ja kustannus eivät ole sisäisiä tehokkuusmittareita. Ne ovat suoria asiakasarvon ajureita. Mitä vähemmän asiakkaan täytyy odottaa, korjata, selvittää tai joustaa, sitä enemmän hän kokee arvoa ja tyytyväisyyttä.

Delighter missä kilpailuetu ja innovaatiot syntyvät

Todellinen strateginen murros tapahtuu Delighter-tasolla. Delighter-tekijät ovat asioita, joita asiakas ei osaa vaatia eikä odottaa, mutta joihin hän reagoi ihastumalla voimakkaasti, kun ne ilmestyvät. Delighterit ei ole ominaisuus. Se on uusi tapa tuottaa arvoa. Se muuttaa asiakkaan odotuksia ja määrittelee koko kategorian uudelleen. Se synnyttää kokemuksen, jossa asiakas ajattelee: “En tiennyt tarvitsevani tätä.”

Tässä syntyy kilpailuetua, koska Delightereita ei voi kopioida suoraan. Ne vaativat syvää asiakasymmärrystä, rohkeutta ja kykyä yhdistää asioita uudella tavalla. Delighterien paradoksi on, että ne eivät pysy delightereina ikuisesti. Kun markkina omaksuu ne, niistä tulee uusia Must-Be-tekijöitä. Asiakasarvo kehittyy syklisesti, ja juuri tämä jatkuva uudelleenmäärittely erottaa voittajat seuraajista. Voidaan puhua tässä kohtaan markkinamuotoilusta, missä yritys luo kilpailuetua luomalla uuden markkinan, jota ilman asiakkaat ei pärjää ja syntyy uudet standardit eli MB:t.

Strateginen valinta, ei sattumalta

Yritykset jäävät helposti kilpailemaan Must-Be- ja Performance-tasolle. Ei siksi, että se olisi välttämättä tietoinen strateginen valinta, vaan siksi, että Delighter-ajattelu puuttuu kokonaan. Lean on välttämätön, mutta ei riittävä. Se tekee yrityksestä tehokkaan laadun, ajan ja kustannusten suhteessa, mutta ei automaattisesti erilaista. Ilman Delightereita yritys voittaa vain niin kauan kuin se on nopeampi, halvempi tai virheettömämpi kuin muut.

Parhaat yritykset ymmärtävät tämän jännitteen. Ne rakentavat Leanilla vahvan perustan, vapauttavat resursseja ja käyttävät syntyvää kapasiteettia uuden asiakasarvon luomiseen.

VOCKANO strategisena johtamisen mallina ja kun se nähdään näin, sen roolit kirkastuvat

• Must-Be antaa kyvyn olla olemassa.
• Performance antaa kyvyn kasvaa.
• Delighter antaa kyvyn voittaa.

Yrityksen tärkein tehtävä ei ole vain täyttää odotuksia tai tehdä asioita tehokkaammin. Yrityksen tärkein tehtävä on luoda asiakasarvoa tavalla, joka muuttaa asiakkaan odotuksia asiakkaan parhaaksi ja rakentaa vaikeasti kopioitavaa kilpailuetua. VOC+KANO ei silloin ole asiakastyytyväisyysmalli. Se on strateginen kartta siihen, missä kilpailu todella ratkaistaan.

Artikkelin kuva: Andre Hunter/Unsplash